激情领导

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激情领导是指经理人通过点燃员工的激情,使员工的潜力充分运用到工作中,使工作绩效水平得以大幅提升的领导方式。激情领导是一种特别的激励形式。激情与激励机制是相互映射、相互支撑的,在激情领导下,会促进良性机制的发展;在良好的机制下,激情领导会发挥更大的作用。
中文名
激情领导
对    象
经理人
对    应
燃员工的激情
属    性
潜力充分运用

激情领导激情领导的方法

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经理人实现激情领导,应该做到:[1] 
1.用激情领导为企业文化注入动力,激情领导是团队建设的成功体现。[1] 
2.激情领导的成功源于理性领导[1] 
3.领导要用自身的魄力无限地吸引自己的追随者,要不断地自我否定。[1] 
4.企业激情的注入要有序、适度,绝不能冲动,不能将激情领导工具化,否则激情就可能成为一种欺骗。[1] 
5.激情领导以经验为根据,以知识领导为基础。[1] 

激情领导激情群体案例分析

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案例一:激情领导打造成功管理团队
任激烈的市场竞争条件下,领导力的提升对于企业的发展至关重要。对优秀职业经理人来说,衡量其是否具有非凡的领导力的一个很重要的指标是:他能否将员工潜能更大限度地发挥出来。现代企业的领导不再仅仅将管理作为惟一的目标,开发员工的潜力,提升团队整体的内在素质将是企业职业经理人在领导中的重要手段。近来,激情领导成为领导激励的新方式。应该说,激情是企业文化的原动力,因为有了激情,才可以将企业的潜力开发到极至。[1] 
管理+激情领导=潜力开发[1] 
人力资源管理中激励的最终目的是激发人潜能,使员工的潜力运用到工作中,使工作的绩效水平达到最高。但是,从我国大部分企业的管理模式看,人力资源管理中的激励多只限于物质奖励和一些类似于称号、晋级等较为浅层次的奖励方式。这样的激励形式是必要的,但是,领导人员的领导方式本身就是相当好的激励手段。在企业内部管理当中,如果说,企业通过规范的业务模式进行管理是一个纵轴,只有加上一个带有激情企业文化做横轴,才能将员工的潜力最大限度地开发出来。假设领导指派下属完成一件任务,员工的工作完全可以超强发挥,而领导可以仅用监督机制来规范员工。但是,如何让员工超常发挥工作的能力,激情领导的作用在这里就能很大程度体现出来。激情与机制是映射的过程,是相互支撑的,在激情领导下会促进良性机制的发展;在良好的机制下,激情领导会发挥更大的作用。[1] 
柯达公司全球副总裁叶莺在总结企业成功经验时说,企业的领导用领导的激情让员工持有激情,这样的方式最重要的是体现了企业对个人尊重,让员工很容易地感到企业文化的人文气息,用爱来保持激情。所以,常会听到业内人士对柯达公司的评价:不但决策层很有激情,而且整个公司里的各个团队都非常有激情,甚至公司外部的人都被激情所感染。在激情的领导下,有的时候,很难说是领导的激情感动了员工还是员工的激情感动了领导。在激情领导的氛围里,成就感和归属感是让领导和员工把在一起工作的机会当作一种缘分,相互融洽,每一次的成功都激发大家去做好下一个工作,甚至使人将工作与生活融在一起,在激情领导的培育下,潜力之树才更容易生根、发芽、蔚然成林。[1] 
用激情领导为企业注入动力[1] 
感染企业员工靠的不仅是管理制度,更重要的是企业文化。这个文化是由方方面面来配套的,包括企业的各种管理模式。在激情领导的氛围里,每个员工会很有热情地工作。[1] 
一个企业要想保持长久的激情,领导者必须保持一贯的作风,善于发现管理中出现的问题,及时地推动流程变革,使激情的种子撒播茬企业的各个团队之中,让大家都有创新的思维。对一个成熟型企业来说,它的创新与变革会少一些,因此,要将激情领导注入企业,有序地注入激情领导的激励方式,就像给企业注入新鲜的养分一样,不断为企业提供创造价值的动力。[1] 
激情领导是团队建设的成功体现[1] 
一个团队,不一定是老板才能做领导,不同活动和工作,都有不同的领导,有些工作的领导不是以职位高低来论,往往是在业务最前线的人员的计划和方法会更有效。工作授权是互动的,这样就有更多的人有机会来发挥自己的特长,在这样的情况下,激情领导给员工的就是授权,就是信任。落实到做法上,往往是领导用激情给予员工授权,为员工事先规划一个圈子,指给员工努力的方向,圈子里面的发挥与展示就给了员工一个很大的发展空间。但很多时候,很多公司的管理不是这样的,会把个人的东西强加给员工,什么都是老板说了算。这样,团队的热情就没有了,激情自然消失了。对于一个部门来说,不能是一个人来倡导一种文化,如果在整个企业倡导一种激情的文化,是不可能利用个人的力量推动起来的。激情领导的文化必须是一个企业团队的创造,是团队参与的结果。但个人的努力对激情领导的推动起很大的作用,如果周围的人都很有激情的话,可以通过个人将所在部门的员工的激情提高到一个更高的高度。[1] 
激情领导的成功源于理性领导[1] 
对一个成熟型企业来说,激情是以理性为基础的激情,理性是核,激情是皮。作为领导,在激发员工激情的时候,方式要更为慎重。[1] 
一、激情有摩注入。才能有序地吸收[1] 
当领导充满激情的语言与行为激活了团队以后,这段激情就可以持续一段时间。但激情的注入要有序地施加,才能有序吸收,当企业通过激情领导进入正规化以后,需要冷处理一下。否则,经过一段时间后,团队又会和先前一样沉闷,又需要注入激情。当企业领导将浑身解数用完以后,激情领导的作用就会显得力不从心。因此,激情注入的有序性是激励成功的关键。[1] 
首先,领导要不断地自我否定。不能不断地否定自我,就很难有动力去做事情。要明确企业未来的愿景,同时,让员工知道这个愿景是不是能够轻易实现的,危机会不会真的能到来,并且,要让员工觉得,危机的到来对其不利因素有哪些。[1] 
其次,用自身的魄力无限地吸引自己的追随者。企业家如果没有一种能够点燃员工心中火焰的驱动力,决不可能有跟踪者。当自身的激情用完以后,企业领导要不断地为自身充电,这个充电包括不断地吸取、接受别人的意见,否定自己同时接受他人。[1] 
再次,激情的注入要有序、适度,绝不能冲动,不能将激情领导工具化,否则激情就可能成为一种欺骗。[1] 
二、激情领导以经验为根据[1] 
以激情领导为激励方式,会使员工压力过大,可能会导致团队沉闷。对于领导给员工施加的工作压力力度应以领导的经验为基础。如同最棒的厨师做莱时并不用亲自尝尝菜的味道,凭借经验就知道撒下的盐有多咸。企业管理中领导对员工的管理也凭借经验。团队的力量是有韧性的,压力灌得很满的,压下去会破。压力太小其惰性会很大。所以,领导给团队加压,什么时候加,加多少,常常要以经验为根据。这也许就是领导与非领导人员的重大区别,在业务面前领导与非领导人员也许水平相当,甚至下属人员会做得更好,但是在管理的经验上与管理团队问题处理的策略上,领导的魅力就显现出来了。激情领导是必要的,但更要适当,只有将适量的激情注入员工的心中,才能收到良好的效果。这个量的把握就是经验,凭借的就是领导对团队整体的了解和对团队成员的个性的掌握。[1] 
三、激情领导以知识领导为基础[1] 
一个有知识的领导比一个没有知识的领导,更容易取得员工对你的尊重。当领导用激情领导自己的团队时决不是仅靠激情的口号。真正的激情领导源于真实的远景规划,来源于极具说服力的措施。对于有些创业型的领导者来说,有时创业的激情是与生俱来的,但是能长时间地领导好一个企业决不是凭一时的激情万丈,更多的是靠知识的推动。领导是必须有知识的,而且要不断地学习。即使一些没有经过多少教育的民营企业家也是在实践中积累了丰富的社会知识,否则不会有远见,不能看到未来发展的方向。但是,领导不是良好的教育就能培养出来的,有时受过的教育越多,受到的无形限制也越多,因此很难发挥领导的才能,这从许多海归派和MBA身上就可以看出来。[1] 
应该说,每个员工心中都有一种英雄情结,只要领导用心去点燃它,它就会释放得很灿烂。激情领导的激励方式是一个播种机,一个企业要想保持长久的激情,领导者必须保持一贯的作风,善于发现管理中出现的问题,及时地推动流程变革,将激情的种子像播种机一样撒播在企业的各个团队之中,让大家都有创新的思维。员工的潜力其实就像是一座休眠的火山,不断地激发有活力的员工,同时影响那些已经有些惰性的老员工,将休眠的火山变成一座喷发激情火焰的火山才能使企业的活力发挥到极至。同时,激情领导不仅仅可以在企业内部建立充满活力、创新的企业文化,而且可以将这种激情通过服务传递给客户。让企业喷发出的激情将更多的热量照耀到更广阔的地方,为企业发展提供更大的动力。[1] 
案例二:激情领导的经典案例
2002年叶莺被选为柯达公司全球副总裁,这是华裔女性第一次出现在世界500强企业高级领导岗位上。激情是叶莺人生的追求,也是她领导的特色。业内人士对柯达公司的评价是:不但决策层很有激情,而且整个公司里的各个团队都非常有激情,甚至公司外部的人都被那种激情、那种投入所感染。叶莺在总结企业成功经验时说,企业的领导用领导的激情让员工充满激情,这样的方式最重要的是体现了企业对员工的个人尊重,让员工很容易感到企业文化中的人文气息。[1] 
参考资料
  • 1.    .常宁宁.用激情领导打造成功管理团队[J].人才瞭望.2004,2
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书籍