领导职位权

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领导职位权是领导者的法定权力,是制度化的并且由组织授予的。它包括强制权、奖赏权、法定权等。领导职位权可以使得领导者能以强制、引诱、驱使的方式导致被领导者的服从。因而领导者就要充分利用组织赋予的强制权、奖赏权和合法权,在战略决策、民主管理、科学协调等方面有所作为。
中文名
领导职位权
本    质
法定权力
对    应
制度化
属    性
由组织授予的

领导职位权领导职位权的表现

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领导职位权一般表现为三种权力形式,即法定权、奖惩权和强制权。[1] 
法定权来自组织机构所确定的领导者的法定地位,包含责、权、利三个因素。在领导活动中,“权”的因素比较活跃,即领导者经常使用其法定权(主要有决定权、否定权和指挥权)来调节各种关系。
奖惩权(奖励权和惩戒权)是领导者用来调动各种积极性的“软”和“硬”两种手段,这种权力形式伴随着领导活动的全过程,是法定权的派生形式,服从法定权运行的需要。
强制权也是领导者的法定地位所带来的,为实现法定权服务的。强制权是指领导者以其权力角色对被领导者实施强制性影响,通过这种影响来改变被领导者的心理和行为。

领导职位权领导职位权的性质

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1.领导职位权有明确的权力边界,亦即职位权是被明确规定了使用范围的。[1] 
领导者只能在这个范围内起支配作用。这个范围是根据职位的职责大小来确定的,具有法定性质。领导者滥用或不用自己的职位权,包括以权谋私、越级用权、有责不负和弃权不用,这些行为都是渎职。
2.领导职位权是非主观的。职位权的大小只跟职位有关。谁的职位高,谁的权力就相应地大;这种大小跟领导者个人因素无关,不管谁担任这个职务,其职位权对于他们是平等的,不会因为承担者的品质、能力、学识、资格等的差别而有所不同。
3.领导职位权具有刚性的领导功能。职位权要实现的领导功能主要包括:制定组织的目标与方针;推行组织的计划与政策;提供信息与技能;授权下级分担组织的任务并保证其完成;沟通本组织的内部联系和外部联系等。

领导职位权领导职位权的使用原则

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决策既是管理的核心职能,又是领导者的首要任务。决策是确定组织发展方向、方针、政策的全局大事,它贯穿管理活动的全过程,影响并决定着管理其他职能的发挥。因此,领导者的主要责任就是制定组织发展目标,对重大问题进行决策。当然,领导者进行决策过程中,也要充分发扬民主、广泛听取下属的意见,这样,既能制定良好的决策,又能满足下属自我实现的心理需求。领导者在进行科学决策的过程中,要特别注意与下属之间及时进行双向信息沟通,并对整个组织进行科学的协调,以保证组织的各个组成部分沿着既定的轨道高效、有序地运转。同时,领导者在进行科学的协调、控制过程中也要做到令行禁止,果断有力,以便培养下属的服从意识、增强权力性影响力。[2] 
(1)法定权的使用原则。法定权的使用是组织实现自身目标的重要条件,法定权在使用时,要坚持以下原则:
第一,尊重员工与坚定自信相结合的原则。领导者在使用法定权时,要尊重员工的人格。一个领导者,如果认为自己有法定权就可以不尊重自己的员工,就可以随意支配他人,这必将会导致下属员工的反感,从而无法形成组织的凝聚力。尊重下级是必要的,但尊重不等于乞求。领导者在行使法定权时要充满自信心,要提出明确的要求,不能含糊不清,不能模棱两可,要使下级意识到只能这样办,并要使下级意识到不这样办将带来种种消极后果,自己的切身利益将会受到影响。这样他才能成为一个有权威的领导者。
第二,合法与合理相结合的原则。所谓合法的原则,就是说领导者在运用法定权时必须符合法定的要求与法定的程序。领导者的行政行为只有在符合有关政策、法律时才能被认可,才是有效的行政行为。相反,若领导者的指令和要求不符合有关政策和法律的规定,他们就有权利拒绝服从。与此同时,领导者在使用法定权时,还要尽量做到合情合理,既要符合大家公认的行为准则,又要符合社会主义道德的要求。只有这样,也才有利于提高领导者自身的威信和影响力。
第三,指令适度的原则。所谓适度的原则,就是说领导者向下级提出指令和要求,不能过低,也不能过高。领导者如果过少或放弃使用法定权,不明确向下级提出要求和指令,这样就会导致下级消极怠工。相反,如果领导者过度地向下级提出要求和指令,那么下级就会感到难以承受,久而久之就会产生反感情绪。这就要求领导者根据组织的目标及员工的成熟程度和可以承担的工作量,适度地向下级提出要求和指令。
(2)强制权的使用原则。强制权作为领导者进行领导活动不可缺少的前提条件,在使用时必须坚持以下原则:
第一,坚持合法性与合理性相结合的原则。所谓合法性与合理性相结合的原则,是指领导者在对被领导者使用强制权时,必须以事实作为依据,以规定为准绳。一方面,组织的规章制度要符合有关的法律、法规。单位的有关规定,只有在符合政策、法律的前提下才是有效的。只有这样,才会对员工有强大的威慑力。另一方面要搞清楚事实依据,这是对下属实施强制权的基础。因此在行使强制权之前,要作充分详细的调查研究,搞清楚下属员工在工作中取得的成绩及其存在的问题。只有在弄清事实真相的基础上再进行处理,员工才会口服心服,从而使领导者在被领导者的心中树立良好的形象。同时还要注意针对犯了错误的员工,也要以事实为根据,以有关规定为准绳,一视同仁地加以处理。只有做到一视同仁,才能使惩罚过程产生良好的社会示范效应。
第二,坚持惩罚性与教育性相结合的原则。要使惩罚收到应有的实际效果,必须坚持惩罚性与教育性相结合的原则。对有错误的员工,要坚持“晓之以理,动之以情,导之以行”的处理原则,使他们真正明白自己所犯错误的性质及其危害,从而下定决心改正错误。同时要注意,员工在工作过程中一旦发生了违纪违规的行为,应及时予以处理,该批评教育的要及时批评教育,该纪律处分的要及时予以处分。但是,一旦他们改正了错误,在工作中作出了成绩,就要及时予以表扬。第三,坚持宽容性与严格性相结合的原则。对那些存在违纪违规行为的员工进行处罚,要根据员工所犯错误的性质、危害及其对错误的认识、改正错误的程度等综合地加以确定,做到宽严有度。心理学的原理表明,惩罚对于员工来说,是一种心理挫折。因此在对有违纪违规行为的员工进行处罚时,最好还是要以宽容为主。在具体操作上,要采取“教育从严、处理从宽”的方法。只有这样,他们才更有可能心存感激、悔过自新、改正错误,同心同德去实现组织的目标。
(3)奖赏权的使用原则。在领导活动过程中,对员工进行奖赏,是调动员工积极性,从而实现组织目标的重要手段。要使奖赏真正起到鼓动先进、鞭策后进的作用,就必须坚持以下原则:
第一,可行性原则。所谓可行性原则,是指领导者制定的奖励办法确实具有实际的可操作性,能够充分调动员工的工作积极性。一是要根据有关政策、法律的要求,事先制定好有关奖励的办法;二是组织制定的目标要合理,要使员工意识到,达到组织制定的目标虽有一定的难度,但是通过努力确实也是可以达到;三是一旦达到目标,确实可以得到相应的奖励,这种奖励也正好能够满足员工物质或精神方面的需求。
第二,物质奖励和精神奖励相结合的原则。邓小平同志曾经明确指出:“我们实行精神鼓励为主、物质鼓励为辅的方针。颁发奖牌、奖状是精神鼓励,是一种政治上的荣誉。这是必要的。但物质鼓励也不能缺少。”之所以要以精神鼓励为主,一是因为我国是社会主义国家,社会主义国家要求先进分子特别是共产党员应具有无私奉献的精神;二是强调精神激励为主,这样才能激发员工产生高层次的需要,从而持久地调动员工的积极性;三是可以用较少的钱办较多的事,符合我国社会主义初级阶段的国情。但是只讲牺牲精神,不讲物质利益,那种激励也无法保持长久性,应把两者有机地结合起来。
第三,按功奖赏的原则。所谓按功奖赏,就是说,对员工进行奖励,要以他的贡献为依据。一是要弄清楚员工所取得的成绩及其大小,以贡献的大小进行奖励;二是要按照已有的规定进行奖励,不因受奖对象与领导者的相互关系而任意提高或降低奖励的标准。

领导职位权领导职位权的使用方法

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领导权威构建的路径安排领导者的职位权力是在领导活动过程中,在组织内部形成的一种特殊的社会关系,即领导者与被领导者之间的一种领导与服从的关系。领导者的职位权力是组织赋予的,这就决定了领导者在法定的范围内对其领导的下属实施强制权、奖惩权和法定权,这些权力对被领导者具有约束力。具有领导职务的人,社会赋予他一定的权力,凭借该权力,领导者在职权范围内具有强制下级的力量。职位因素造成的影响力是组织赋予的,是以法律为基础的,与领导者本人的素质条件没有直接联系。领导者在组织中的职位越高,权力越大,领导者的权力性影响力也越大。巴纳德的权威接受观认为,职位权威与处于权力中心的个人的能力关系不大。一个人可能本身能力有限,但由于处于“上级”的位置,其意志自然得到重视和尊重,这就是“职位权威”。管理职位是组织情报的源泉,是信息的中心,所以,从管理职位发出的命令容易被部下接受。如果根据组织情报下达命令,权威归于来自管理职位的命令。这同占据管理职位的管理人员的个人能力无关,只是因为他们占据了这个职位,其设想才具有了权威性。由此可见,领导者的权力、地位对于领导威信的形成有着极为重要的影响。这是因为一个大权在握的领导者,由于他们有更宽广的活动舞台,所以他们的品格才能更容易引起人们的重视。如果他们的品格好、能力强,那么他们就更能提高自己的威信。因此,正确地使用权力,是提高领导者威信的重要途径。领导职位权力的使用方式会影响领导权力使用的效果,从而影响领导者的权威树立。因而领导者在使用权力开展工作时,必须采取恰当的用权方式。[2] 
(1)依法掌握合法权。合法权是指按照一定程序授予的权力,使被领导者认为自己有义务来接受领导者的指挥、领导。在组织结构中,一个人处于何种位置,是高层、是中层,还是低层,由此获得的这种权力就是法定性的权力,一旦有了正式的任命,一个人就具有了法定性的权力。法定权力一般是引发下属畏惧的重要力量,但领导活动却不是依靠这种威慑力量得以进行的,因此,当领导者处理任何事情,都要依赖职权作为后盾时,他已经濒临失败的边缘了,所以有“职权是领导活动得以推行的底线”之说。如果命令过多,反而会引发这一强制性领导的失效。正如《孙子兵法》中所说:“数赏者,窘也;数罚者,困也”,揭示的就是这个道理。但这并不是要领导者不动用法定权力,如果那样,领导者的职位以及有关职权的规定就失去了价值意义。在必要的危急关头,领导者可以果断用权,以便实现凝聚组织的功效。
那么,在实际的管理活动过程中,领导者如何才能正确行使合法权?
首先,领导者的任命要合法化。组织人事部门在考察与任命领导干部时必须要保证其任命的合法化。从前面的论述中,我们可以看到,领导权威的树立必须使下属对领导人的任命有一种合法化的认同,否则,领导者仅仅是具有形式上的权威。所以,组织部门在挑选领导干部时,必须保证领导人选的知识、能力、品格等与其所担任的职务权力要求相一致。要注意把那些在单位内才能突出,享有很高威信的人才选拔到领导岗位上来。否则,不仅会严重挫伤下属人员的积极性,也会使领导的权威大打折扣,从而不能有效地开展领导工作。
其次,领导者发布的指令要明确。领导者应以明了、准确的方式下达指令和提出正式要求,领导者在向下属下达指令时应该积极观察下属的神情和行为,敏捷地发现下属是否准确地了解了指令的内容,同时询问和检查下属对于指令了解的程度。
再次,领导者发布的指令要具有合法性。领导者应充分利用各种政策、法令、规章、决议、合同、协定等权威性的规范文件,并依据上级授予的职权来行使合法权。特别需要指出的是,领导者在提出某种并不明显属于自己职权范围内的要求时,应谨慎从事,并且尽量采取各种方式增加要求本身的合法性。
最后,领导者发布的指令要具有合理性。在领导活动过程中,我们不难发现,如果被领导者充分了解领导者的指令,那么,他们就不仅能迅速地服从这些指令和要求,而且还可能会积极主动地承担工作任务。
合理地运用合法权。合法权是与职位相对称的,身处领导之位,就应该很好地履行领导职责,制定组织的发展战略,设计组织结构,明确权责利三者的关系,为员工创造一个良好的工作环境,搞好组织文化建设,提高员工凝聚力。法定权来自领导者在组织中的职位权力,不同组织成员因其所处的地位不同,享有的法定权力也不同。这种权力与个人因素无关,倘若任意扩大职权,即为滥用权力,如果随意失职失权则为渎职行为。领导干部手中都掌握着一定的职权,容易听到赞美的话,领导者无论在何时何地,都要自觉遵守纪律和制度规定,不能向权力、金钱伸手。
(2)正确运用强制权。强制权也称惩罚权,是领导者权力的内答之一,是指领导者通过威胁和惩罚的手段,迫使被领导者服从他的领导的权力,是建立在惧怕之上的权力。强制权的心理基础是惧怕心理,即害怕利益或机会被剥夺从而导致需要无法满足。强制权会导致下属的服从行为,服从行为的目的是为了躲避惩罚,而不是干好工作。服从行为绩效是就低不就高,服从行为的特征是消极被动的。但是,强制性的威胁一旦发出,一定要让受威胁的一方感受到这种威胁的实际存在。威胁是使强制力成为一种有效的目标,是权力得以正常运行的重要保障,这种保障机制只是不得已而做的最后手段。特别是在以下几种情况下,要敢于及时使用强制权:一是在下级的知识、经验与能力都很不成熟的时候;二是当组织面临着危机,需要及时做出决策和迅速采取行动的时候;三是在领导者与被领导者之间尚未建立良好的人际关系的时候。在这几种情形中过分强调领导用权的民主性,就等于是放弃领导。做领导工作,实施惩处是不可避免的。尼克松曾经说过:“总统有时候必须开除人——或者因为不称职、懒惰,或者因为违抗命令,这总是不愉快的事。但是组织有时候就要靠这样做来使它摆脱局面。”那么,领导者在领导活动过程中,如何科学行使组织赋予的强制权呢?
首先,要选择合适的职位。自知之明和知人之智是确定职位的重要前提,既需要有相应的素质条件,也需要有可以施展人际关系的良好环境,只有这样才能胜任领导岗位的工作。如果底气不足、职大于权,就会受到下属的轻视甚至愚弄,最好是谋取游刃有余的职位。因此,素质应与职位相匹配才能获得名副其实的职权。
其次,要注意职位权的完整性与层次性。职位权的完整性是相对变化的,但其基本权力应始终保持完整性。要注意维护特定领导权力的威严与秩序。在领导权力场中,每个领导都具有至高无上、独一无二、不可侵犯和剥夺的决策、调配、处理权力,由此形成纵横交叉的正副级别权力等级。特别需要强调的是,在副职的权限范围内,正职要积极主动支持副职的用权行为,正职一般是通过连带责任去行使指挥权、监督权,而不可以侵犯或越俎代庖。
再次,要注意强制权行使过程中正常失误行为处理的艺术性。领导活动中正常的失误主要是指在工作中出现的意外性、方法性、局部性、具体性等不当行为,这是合理的误差,在工作的内涵之内。从一般意义上来说,失误者的解释和申辩将会有助于大家加深理解失误的特定含义和原因,以及失误者的动机。纠正失误是保持领导工作和权力活动连续性的重要环节,最合适的人选应是失误者本人,因此对该权不能轻易地剥夺和委任于他人。此外,领导者对于自己的失误有权适当地掩饰、封锁和悄然纠正,以减少其消极作用和维护自己的形象。因为,如果要求领导者对于自己的失误不分性质、大小都必须检讨示众,就必然会导致各种流言飞语的产生,不利于上下左右关系的协调和领导者的开拓创新。当然,失误者不能乘机无视失误并重复失误,也不能压制异议、批评与抵制应该受到的惩处。
最后,要注意强制权运用的渐进性。权力往往是人们渴望、关注和争议的焦点,导致强制权运行不足的原因是复杂多样的,难以迅速改变。因此,应该甄别轻重缓急和自己的优劣长短,实行重点突破、整体稳进的方法。特别是对于缺乏权力的新任领导和久已掌权的资深领导的争权行为,要迂回而行、低调行事,最好的办法就是将注意力投向工作之中,在工作中积累新的领导权威势能,从而为强制权的更好运用提供必要的基础。
在领导活动过程中,强制权是需要和必要的。但仅仅依靠强制权来进行工作的领导,并不是好领导,迟早会失去领导权。同时,滥用强制权,也不可能进行有效领导。强制权是以威胁、惩罚的形式出现,对于规范员工的行为是具有一定的作用,但强制权刚性太大,使用过度必然会伤害员工的积极性并使员工失去主体性和自信心,这将不利于组织目标的实现。
(3)合理行使奖赏权。作为领导者权力的内容之一,奖赏权是强制权的对立物,正确合理地运用奖励权是实现有效领导的重要条件。善于运用奖赏权来激励员工是领导人的一项重要工作。奖励是以被领导者完成或超额完成任务为前提条件的,完成任务好,有奖。奖励的内容,不仅包括报酬、奖金,而且更重要的还包括精神奖励,并使受奖者得到社会尊重。
奖赏的形式主要包括:一是物质奖励。主要是满足下级的生理需要、发展需要和享受需要。如奖金、奖品、免费旅游、疗养等。二是精神奖励。主要是满足下级的心理需要。如授予勋章、奖章、奖状,通过表扬或通令嘉奖、记功、树标兵、评先进工作者或单位模范、上光荣榜、介绍经验等。三是物质与精神相结合的奖励。如颁发科学奖金、成果奖励、提级等。
领导者为发挥奖励效果,激励士气,要特别注意奖赏的方法。奖赏的方主要包括:
第一,制定科学的奖赏标准。在管理活动中,一般应事先向组织中的成员公布获奖标准、授奖方式以及奖励方法和数量等奖励规定。这样就可以使被领导者从接受任务时起,就十分明确完成此项任务的得与失,从而积极行动,取得成绩。假如仅仅是在任务完成之后才去这样做,固然也能使奖赏发挥一定的作用,但却难以达到其应有的激励实效。那样,既会挫伤被领导者的积极性,也会降低领导者的威信。
第二,物质奖励与精神奖励相结合。奖赏要注意物质与精神两方面结合,物质奖赏主要满足员工的物质需求,而精神奖赏通过授予称号、开会表彰等手段满足员工的精神需求。物质奖励意味着集体和社会承认其贡献,在一定意义上也是精神奖励。而精神奖励能激发职工的自尊心、成就感与责任心。创造良好的心理气氛,以提高物质奖励和精神价值。物质奖励和精神奖励各有利弊。片面地使用其中的一种方法,将会陷入“精神万能论”或者“金钱万能论”的泥潭,二者都不利于充分调动人的工作积极性。激励理论告诉人们,只有物质激励和精神激励共同实施才可以构成激励的完整内容。实际上,精神激励本身就需要借助一定的物质载体,如奖状、证书、奖章来体现。而得到奖金、奖品等物质激励,也意味着社会和组织对其工作成绩的认同,这本身也包含着思想内容和精神价值。领导者如果善于自觉地把它们结合起来,就能收到事半功倍的效果。
第三,奖励及时并适度。过期的奖励不仅削弱了刺激作用,而且使下级对奖励产生淡然置之的心理。及时就是说领导者要有高度的责任感,要时刻注意观察下属的工作表现,及时发现并奖赏那些应当得到奖赏的人。否则,会影响奖赏的效果,甚至虽已给予奖赏,也会怨气冲天,牢骚满腹。适度是指受奖面要适度,受奖面过大,甚至人人得奖,先进也就无所谓先进,这是大锅饭在奖赏问题上的表现。此外,奖赏条件与标准也要适度。过低,则为长者折枝,不费吹灰之力,失去了激励的意义;过高,则挟泰山越北海,高不可攀,就会挫伤下属的信心和勇气。
第四,奖励方法从员工的实际需要出发。因为下级的需要因不同的生活实践而各不相同;同一个人在不同地位、不同时期,其需要或对某种需要的强度也会变化。因此领导者要善于做好下级需要的调查工作,根据职工的年龄、性别、职务、地位、教育程度等,找出各类人员需要的特点,力求在奖酬方法上与下级的需要相吻合,以调动下属的积极性。奖励的程度要与职工的贡献相当。如果职工之间贡献差别很大,而奖励却相同,就会失掉奖励的意义。奖励的方式要有变化。刺激要不断创新,具有新颖性才能更有效地发挥奖励的作用。
总之,我们依据对领导者权力构成的分析,可以发现领导者获得权力的方式和途径是不同的。领导者的职位权是由组织所授予的权力,其大小取决于个人在组织中的地位高低和职务大小,是一种刚性的权力。任何人,只要他有了一定的职位,他同时就有了这种权力。强制性权力、法定性权力和奖励性权力属于职务权,其中合法权居于核心地位,强制权和奖励权都是由其派生出来的,并服从合法权运行的需要,为实现合法权服务。

领导职位权领导职位权的使用注意问题

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领导者的职位权力在使用过程中必须从组织的实际出发,有利于统一人们的思想和行动,有利于实现组织的目标。由于领导者的职位权力带有强制的特点,领导者往往容易只图方便单纯使用职位权力进行领导,不注意从客观实际出发,不考虑不同对象的特殊条件,不认真研究管理运动的规律性,采取强迫命令,个人专断,官僚主义和瞎指挥的方法。所以,领导者在行使组织提供的职位权力时,一定要防止和克服滥用权力的趋向。有权不用,尸位素餐固然不能有效地进行管理,但独断专行、滥用权力,也必将导致下属的阳奉阴违,抹杀下属的积极性、主动性和创造性,最终失去民心,导致管理的低效无序。因此,领导者在工作过程中要注意下面三个方面的倾向:[2] 
一方面,领导者在使用职位权的过程中一定要防止专制式的用权方式。专制式的用权方式,主张最大限度地使用权力来指挥下属。在工作中,采取命令主义的方法。在给下级传达指令时不作任何说明和解释,下级只好遵章照办。在决策中不与其他领导探讨商量,一人独断专行,个人意志至上。在对员工进行奖惩时仅仅凭主观印象做事,为所欲为。在协调人际关系时,故弄玄虚,有意与下级保持神秘感,故意减少与下级的接触。他们在交往过程中,往往不希望与那些有改革创新精神、喜欢提不同意见的人共同工作,甚至认为与他们相处共事一定会破坏个人的威信。领导者在工作过程中如果长期使用专制式的用权方式,将会直接影响领导班子成员内部的安定团结,导致干群关系的紧张,甚至会压抑员工的主动创造性与积极性,窒息员工的创新精神,导致人际关系低俗化与庸俗化。因此,作为一个有权威的领导者,切忌慎用专制式的用权方式。
另一方面,领导者在使用职位权的过程中还要防止放任式的用权方式。在放任式的用权方式中,领导者往往把权力下放到组织中的每个人身上,这就等于放弃领导。在决策的过程中,放弃领导责任,把自己的大部分权力交给下属员工,要求下属个人自己拿主意。在人际交往过程中,领导者往往奉行“好人主义”,“多栽花,少栽刺”。在向下级传达指令的过程中,他们往往强调这不是他们自己的意见,而是上级的指示,千方百计避免承担责任。在工作过程中遇到问题时,他们不主动承担责任,不为下级出主意、想办法。当下属的行动有可能偏离组织目标时,他们往往会放弃监督的职责,采取听之任之、放任自流的态度。领导者如果在工作过程中采取放任式的用权方式,将必然导致其权威的衰减和个人威信的丧失。
最后,领导者在使用职位权的过程中要注意授权的科学性。授权是领导者普遍采用的一种领导方法。领导科学将通过授权进行的领导称为“授权式领导”。领导者在使用职位权的过程中之所以需要授权,主要是因为:一是领导活动多具有“领导行为与领导目标的间接性”特点,这就决定了领导者必须依靠授权来调动下属的积极性,才能有效地完成组织目标;二是因为当代行政活动具有多样性和专业化的特点,任何一个行政领导者都不可能是穷尽所有信息的通才,他必须通过授权,依靠那些具有专门管理能力的人才去完成组织目标;三是现代领导过程是一个将下属与领导者融为一体的参与型活动过程。下属正是通过参与组织的管理活动来体现自我的主体价值性并获得自我归属感。因此,如果领导者在管理活动中不注意授权,或授权不到位,不仅会损害领导者自己的形象,导致领导活动的繁杂无序,而且还会大大损伤下属的积极创造性,窒息组织的生命力。
当然在授权过程中领导者要注意把握:因事择人,视能授权;明确权责,适度授权;授权留责,监督控制等原则。特别是要防止反向授权,领导者在承担责任的同时,也要防止下级什么事情都往领导者头上推,以致领导者穷于应付、难于招架。这种反向授权已经背离了授权艺术的核心要求,是组织结构不健全、授权艺术失败的必然体现,领导者必须防止成为反向授权的牺牲品。
参考资料
  • 1.    .1.0 1.1 李世英主编.领导驾驭力全书 第一卷.延边人民出版社,2001
  • 2.    .2.0 2.1 2.2 张长立著.领导权威论 兼论马克思主义的领导观.知识产权出版社,2010
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社会 法律